Häufig gestellte Fragen
Hier finden Sie Antworten auf die Fragen, die mir am häufigsten gestellt werden. Zur Zusammenarbeit, zu meiner Person und zu den Themen, um die es in meiner Arbeit geht.
Zur Person und zum Wirkungsort
Semih Morel ist Unternehmensberater und Diplomierter Psychosozialer Berater mit Sitz in Dornbirn, Vorarlberg. Er begleitet Organisationen und die Menschen in ihnen in den Feldern Veränderung und Ausrichtung, Führung und Verantwortung sowie Zusammenarbeit und Kultur. Seit zwölf Jahren arbeitet er selbständig mit Führungskräften, Teams und ganzen Organisationen. Sein Leitsatz: Potentiale wachsen, wenn die Bedingungen stimmen.
Der Sitz ist Dornbirn in Vorarlberg, gearbeitet wird in ganz Vorarlberg und im Bodenseeraum (Ostschweiz, Süddeutschland, Liechtenstein). Begleitungen finden überwiegend vor Ort in den Organisationen statt, weil die Arbeit von der Anwesenheit lebt. Einzelcoachings und Sparringgespräche sind auch online möglich. Für Vorträge und mehrtägige Formate ist er darüber hinaus im gesamten deutschsprachigen Raum unterwegs.
Die fachliche Grundlage sind mehrere aufeinander aufbauende Ausbildungen: Diplomierter Psychosozialer Berater mit Schwerpunkt Logotherapie und Existenzanalyse nach Viktor Frankl, systemischer Team-Coach und Facilitator, eine systemische Coaching-Ausbildung sowie Weiterbildungen in systemischer Organisationsentwicklung. Dazu kommen fast zehn Jahre Praxis mit Art of Participatory Leadership and Harvesting, zahlreiche Weiterbildungen in Dialog und Gesprächsführung, Design Thinking und Service Design, Dynamic Facilitation und ein Clownerie-Lehrgang.
Der Satz beschreibt die Überzeugung, aus der heraus die Arbeit entsteht: In jedem Menschen und jeder Organisation ist mehr angelegt, als gerade sichtbar wird. Potentiale sind das, was noch keine Form hat. Formen heißt, ihnen Gestalt zu geben und gleichzeitig das Bewusstsein, dass dies in unterschiedlichsten Formen passieren kann. Und Zukunft ist das, was überhaupt erst möglich wird, wenn das Unverwechselbare heraustritt und zu wirken beginnt. Potential lässt sich dabei nicht anordnen, nur die Bedingungen lassen sich gestalten.
Zur Zusammenarbeit
Das Erstgespräch ist kostenlos und unverbindlich und dauert in der Regel etwa eine Stunde. Es geht um vier Fragen: Was geschieht gerade? Was soll sich verändern? Was wurde bereits versucht? Und wo liegt der nächste Schritt, der tatsächlich möglich und wirksam ist? Sie müssen dafür nicht wissen, wo genau Sie ansetzen wollen. Oft reicht das Gefühl, dass mehr möglich wäre, als gerade gelebt wird.
Es gibt keine Pakete von der Stange, deshalb auch keine Preisliste. Der Aufwand hängt davon ab, ob es um ein einzelnes Coaching, einen Workshop, eine Teamentwicklung über mehrere Termine oder einen Veränderungsprozess über Monate geht. Nach dem Erstgespräch erhalten Sie ein konkretes Angebot mit Umfang, Terminen und Kosten.
Das reicht von einem einzelnen Tag bis zu einem Prozess über ein Jahr. Eine Standortbestimmung oder eine moderierte Klausur ist an ein bis zwei Tagen erledigt. Teamentwicklung braucht meist mehrere Termine über einige Monate, weil Entwicklung Zeit zwischen den Terminen braucht. Führungskultur verändert sich nicht in einem Workshop, sie entsteht durch das wiederholte Erleben, dass es anders geht.
Die vier unterscheiden sich darin, worauf der Blick gerichtet ist. Coaching richtet den Blick auf die eigene Person in ihrer Rolle, meist im Einzelsetting. Supervision richtet ihn auf konkrete Fälle und Dynamiken aus dem beruflichen Alltag, im Einzel- oder Teamformat. Teamentwicklung richtet ihn auf das Team als System, auf Rollen, Muster und Arbeitsweisen. Beratung im Sinn von Organisationsentwicklung richtet ihn auf die Organisation als Ganzes, auf Ausrichtung, Strukturen und Kultur. In der Praxis greifen sie ineinander, welche Form passt, klären wir im Erstgespräch.
Nein. Es gibt kein Führungsmodell, das mitgebracht und eingeführt wird, und keine Wunschkultur, die von außen entworfen wird. Die Arbeit besteht darin, Räume zu schaffen, in denen sichtbar wird, was tatsächlich ist, den Prozess zu strukturieren, Fragen zu stellen, Muster zu spiegeln und Erfahrung dort einzubringen, wo sie hilft. Die Antworten und die nächsten Schritte entstehen mit den Menschen, die es danach leben.
Art of Hosting and Harvesting Conversations That Matter ist eine Praxis, Gespräche so zu gestalten, dass aus ihnen gemeinsame Klarheit und konkretes Handeln entsteht. Sie verbindet Formate wie Open Space, World Café, Kreisdialog und Storytelling mit den Kompetenzen dahinter: zuhören, gute Fragen stellen, Komplexität halten, Führung und Selbstführung. Ich arbeite seit fast zehn Jahren damit und bin Teil des Hosting-Teams des dreitägigen Trainings in Vorarlberg sowie Gründungsmitglied des Vereins "Art of Hosting Community Vorarlberg".
Bei der Mechanik. Begleitet wird die menschliche, kulturelle und partizipative Seite von Veränderung und die damit verbundene strukturelle Seite: wie entschieden wird, wer worüber verfügt, wie Verantwortung verteilt ist. Wenn eine Entwicklung tief in Geschäftsmodelle, formale Strukturen, Governance, Arbeitsrecht oder HR-Systeme eingreift, klären wir gemeinsam, welche zusätzliche Expertise sinnvoll ist.
Nein, im besten Fall nie. Art of Hosting prägt eine Haltung, die ich, wann immer es geht, auch lebe: "Never host alone". Ich ziehe, je nach Anforderungen, Expert:innen aus meinem Netzwerk hinzu. Wo das nicht möglich ist, arbeite ich eng mit meinen Auftraggebenden zusammen.
Ja. Alle Seminarthemen gibt es auch inhouse, also im geschlossenen Kreis Ihrer Organisation und zugeschnitten auf Ihr Anliegen. Dazu zählen Art of Hosting und partizipative Führung, Führung und Selbstführung, Potential und Sinn sowie Dialog und andere Gesprächsformate.
Im Zentrum steht das Menschsein in Organisationen: Sinn, Wert und Menschlichkeit, Potential und die Bedingungen, unter denen es heraustreten kann, Führung, die beim Menschsein beginnt. Die Formate reichen vom Impulsvortrag bei einer Führungskräfte-Tagung über Firmenveranstaltungen und Mitgliederversammlungen bis zum Kongressbeitrag.
Zahlen und Fakten zu den Themen
Der häufigste Grund ist nicht das Budget und nicht das Konzept, sondern die fehlende Einbindung der Menschen, die den Wandel tragen sollen. Mangelnde Einbindung der Mitarbeitenden ist mit 50 Prozent der Scheitergrund Nummer eins bei Transformationen (Deloitte Österreich 2025). Gleichzeitig befinden sich 82 Prozent der Organisationen in tiefgreifender Transformation, aber nur 27 Prozent steuern Wandel wirksam (Deloitte Österreich 2025, Deloitte Global Human Capital Trends 2026). Der Hebel liegt selten in mehr Tempo, sondern in einer gemeinsamen Richtung, die trägt.
Weil Beteiligung meist zu spät beginnt, nämlich dann, wenn die wesentlichen Entscheidungen bereits gefallen sind. 93 Prozent der Beschäftigten wünschen sich Einbindung auf Augenhöhe, die Lücke zwischen Wunsch und Erleben liegt bei rund 26 Prozentpunkten (Hays HR-Report 2023). Nur 37 Prozent können Entscheidungen überhaupt beeinflussen (CIPD Good Work Index 2025). Der Unterschied, auf den es ankommt: Beteiligung an der Ausrichtung selbst wirkt, Beteiligung als Zustimmungsbeschaffung für einen feststehenden Weg laugt aus.
Weil Sinn, der oben formuliert und nach unten kommuniziert wird, ein Dokument bleibt statt eine geteilte Überzeugung zu werden. Nur 18 Prozent der Beschäftigten erleben ihre Arbeit als eine, deren Sinn sie persönlich teilen, 45 Prozent arbeiten vor allem für Gehalt und Absicherung (Gallup 2025, USA). Ein Leitbild wird gelebt statt gelesen, wenn die Menschen, die es formuliert haben, auch die sind, die danach damit arbeiten.
Das Vertrauen in Führung ist auf einem historischen Tiefstand, und zwar unter erheblichem Druck auf beiden Seiten. Weniger als ein Drittel der Mitarbeitenden vertraut der eigenen Führungskraft noch (DDI Global Leadership Forecast 2025). Gleichzeitig berichten sieben von zehn Führenden chronischen Stress, vier von zehn denken ernsthaft daran, ihre Rolle aufzugeben (Deloitte 2025, Gallup State of the Global Workplace 2024). Führungskultur ist damit kein weiches Thema, sondern das am stärksten unterschätzte Geschäftsrisiko.
Weil Kontrolle kurzfristig Sicherheit erzeugt und langfristig genau das schwächt, was in der Krise gebraucht wird. 62 Prozent der Führungskräfte greifen in der Krise zu einem aktionistischen Stil, der das Sicherheitserleben senkt (Next Work Innovation 2024). Je schwieriger die Lage, desto stärker fallen Führungskräfte in Muster zurück, die sie eigentlich ablegen wollen. Das ist keine Charakterfrage, sondern eine Frage der Bedingungen und der eigenen Klarheit.
An sechs wiederkehrenden Mustern: Mitarbeitende sollen eigenständig handeln, haben aber keine klaren Spielräume. Entscheidungen und Konflikte landen immer wieder bei denselben Personen. Jede Führungskraft führt anders, ohne gemeinsames Verständnis. Unter Druck wächst die Kontrolle. Schwierige Themen bleiben liegen. Und die formulierten Führungswerte verändern weder Kommunikation noch Entscheidungen. Wenn Sie drei davon wiedererkennen, liegt das Thema nicht bei einzelnen Personen, sondern in der Kultur.
Nicht durch einen Workshop, sondern durch drei Schritte über Zeit: verstehen, ausrichten, entwickeln. Zuerst eine gemeinsame Standortbestimmung, die sichtbar macht, wie Führung tatsächlich erlebt und gelebt wird. Dann ein gemeinsames Führungsverständnis, das nicht von außen aufgetragen, sondern aus dem gehoben wird, was schon da ist. Und schließlich ein Prozess, in dem Führungskräfte reale Situationen reflektieren, neue Formen erproben und sich auch mit den Bedingungen auseinandersetzen, die ihr Handeln prägen.
Nicht Talent, Erfahrung oder Teamgröße, sondern die Art, wie Menschen miteinander umgehen und sprechen. In Googles Project Aristotle war psychologische Sicherheit, also ob Menschen offen sprechen können, der stärkste Einzelfaktor für Teamleistung: Teams mit hoher Sicherheit übertrafen ihre Ziele um 17 Prozent, Teams mit niedriger verfehlten sie um bis zu 19 Prozent (Google Project Aristotle). Trotzdem nennen nur 20 Prozent der Führungskräfte die Stärkung psychologischer Sicherheit als Priorität (Deloitte Österreich 2025).
Weil der Raum dafür selten bewusst geschützt wird und weil viele erlebt haben, dass die eigene Stimme nichts bewegt. Nur 47 Prozent der Mitarbeitenden erleben, dass in ihrer Organisation empathisch und ehrlich kommuniziert wird (Forrester und DDI 2023). Nur drei von zehn Beschäftigten stimmen stark zu, dass ihre Meinung bei der Arbeit zählt. Würde man das auf sechs von zehn heben, sänke die Fluktuation um 27 Prozent und die Produktivität stiege um 12 Prozent (Gallup, USA).
Nein, er schlägt direkt auf das Ergebnis durch. Bei respektvoller Führung liegt die Zielerreichung bei 91 Prozent, ohne sie bei 75 Prozent (CIPD Good Work Index 2025). Und nur 16 Prozent der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung fühlen sich stark gebunden, während sich stark Gebundene zu 95 Prozent auch in einem Jahr noch beim selben Arbeitgeber sehen (Hays HR-Report 2023). Kultur ist kein weiches Thema, sie ist ein harter Faktor mit weicher Oberfläche.
Es verpufft, wenn es bei Techniken bleibt und die Bedingungen unverändert lässt, unter denen Führung stattfindet. Viele Führungskräfte wissen bereits, was gute Führung ausmacht, und geraten trotzdem in Muster, die sie ablegen wollen. Dann fehlt selten eine weitere Methode, sondern ein Raum für ehrliche Reflexion und gleichzeitig Klarheit im Umfeld: Was soll Führung tragen? Was kann ein Team selbst übernehmen? Wirksam wird Entwicklung dort, wo persönliche Klarheit und organisationale Verantwortung zusammenkommen.
Der wichtigste Schritt ist, das Ergebnis gemeinsam zu verstehen, statt sofort Maßnahmen abzuleiten. Zahlen sagen, dass etwas ist, aber nicht, was darunterliegt. Eine gemeinsame Standortbestimmung bringt das System zum Sprechen: Wo trägt es, wo reibt es, was wird von vielen gespürt, aber von niemandem ausgesprochen. Wer weiß, was ist, weiß auch, was gebraucht wird. Der zweitwichtigste Schritt ist, die Rückmeldung sichtbar zu beantworten. Eine Befragung ohne erkennbare Folge kostet mehr Vertrauen, als sie erhoben hat.
Die Halbwertszeit von Fachwissen sinkt, die Frage nach dem Menschlichen wird dadurch wichtiger, nicht unwichtiger. 39 Prozent der heute relevanten Fähigkeiten werden bis 2030 veraltet sein (WEF Future of Jobs Report 2025). Was bleibt, ist das, was Maschinen nicht können: im Raum stehen, Spannung halten, spüren, wann es kippt, und Verantwortung für das tragen, was zwischen echten Menschen passiert.
Quellen: CIPD Good Work Index 2025 · DDI Global Leadership Forecast 2025 · Deloitte Leadership und Transformation Österreich 2025 · Deloitte Global Human Capital Trends 2026 · Forrester und DDI, The Total Economic Impact of DDI 2023 · Gallup State of the Global Workplace 2024 · Gallup, Purposeful Work Boosts Engagement 2025 · Google Project Aristotle · Hays HR-Report 2023 · Next Work Innovation 2024 · WEF Future of Jobs Report 2025